互联网对传统行业的改造有规律，总是先从高频需求和标准品需求开始。

买蔬菜是我国消费市场高频的一个场景，很多农产品的标准化很难，冷链物流不完善等客观因素受到了阻碍。

社区的共同购买是新零售生态的子集，不过，因为市场规模巨大，影响着「大企业，小至菜卖」的多方面的利益。资本市场被这条路线所青睐。这次越来越激烈的商战已经扩展到了更广泛的领域。

前半部分：团长也就是流量时代已经结束了。

社区的共同购买在2018年曾一时兴起。很多试水企业倒闭了。原因是当时的时机还不成熟。

消费习惯的变化总是需要一些因素的刺激。到2020年初，疫病席卷全国，社区团购作为家庭集中购买中国式购物的新场面，成为常态消费渠道，一直延续到其后的疫病时代。

社区的共同购买这个新的路线的兴起，意味着新的流量的入口和新的消费景色已经到来了。如果有流量的话，当然会有很多网络公司入局。

在新兴行业的各个阶段，大部分玩家都瞄准了最容易迅速占领市场的阶段。社区团购作为新场景的电子商务模式，相关中间环节的资产重，短期ROI低，自建微信群的团长是社区流量的所有者和分发者，所以早期竞争的关键是“抢”团长。

夺取团长后，平台具有上半场核心竞争力。因此，可以用一句话来表示社区的共同购买的前半部分。得团长者能得天下。

通过团长的募集，加上低价格补贴，很多平台采用的蓝海政策，这种没有技术内容的莽撞做法通常会带来一些问题。

团长和平台是代理关系，在佣金不变的前提下，团长单量越大收入越高。这没能发挥平台的低价战略应有的效果。另一方面，难免团长用单剥削平台的佣金和奖励。另一方面，用刷子得到的商品在地方零售店销售，获得了二次收益。

这样的低级竞争手段是否有构筑高效率的新零售场景和供应链体系的可能性暂且不论，倾销战术首先一部分的品牌和小B终端的客户投诉不断。

对于零售商来说，一部分生鲜零售店的顾客“隔断潮流”，本小利薄的夫妇零售店、水果店的生存空间受到严重压迫。

对于品牌企业，以库存市场为前提，社区的共同购买不是发掘新的用户，而是将用户从现有的供应链的末尾舍去。原本地区经销商的利益受到极大损害，并依靠巨大市场份额，反过来给品牌商施加压力，品牌商原有的生产和销售计划被打乱。

2020年12月11日，人民日报报道，“请不要只在意白菜束、几斤水果的流量。科学技术革新的星海，未来无限的可能性，其实更让人心潮澎湃。”

当月22日，阿里、美国团、合作等6家互联网巨头发表了联合购买社区的新规定“九不可”。第一条是限制低价的倾销。

社区联购前半年竞争围绕疫病红利争夺，原因是疫病时期社区联购有效，并且成为普通利益的新零售镜头。但是，疫病结束后，分红就没有了，这样的竞争看来是不合时宜的。

后半：监管后玩法改变，“百团大战”成为少数“巨人之争”。

新的规定登场后，社区的共同购买的运动员开始调整竞争战略。所有课程都开始进入下半场了。有四个变化。

第一，“团长中心制”的式微。以前作为战略资源被平台争夺的团长，现在很难找到自己在社区团体提供连锁的地方。这主要是因为社区团购人群对价格敏感，在低价倾销后，平台已经不能分割传统零售店的顾客来源。

团长的式微被团长们和平台们领悟了。团长的存在可能不是社区的共同购买，而是压迫传统的新鲜零售业的重要因素。换言之，存在“团长中心制”的前提是，通过社区的共同购买，给平台带来显著的GMV的成长，胜过平台的精密化运营。

平台竞争中的低价战略为团长提供了重要的生态位置，但这很短。团长作为平台获得流量的重要作用，其重要性主要体现在新冠疫病这一特殊时期。在那之后的疫病时代，即使没有完全消失，月收入两万日元的风景也很难再现。

第二，课程性质的变化。零售店逐渐承担起团长的工作。随着大部分社区团购平台给团长的佣金大幅度减少，团长的数量越来越少。传统零售店的采购和销售会恢复正常。同时，很多零售店也会对很多平台进行自我宣传。

到目前为止，社区联合购买的战斗在“九不可”等政策的制约下，多数成为“生鲜零售”。

第三，竞争对手的变化。根据艾媒网的统计数据，社区团体购买辅助战的时期二四线城市的用户多，不过，前置仓模式的垂直新鲜平台一线城市多。

今年年初，美团优先，橙心喜欢在北京试水，多买菜登陆上海，反映社区团购平台竞技场的转移。垂直生鲜平台扩大到了沉降市场，社区团体购买平台在第一线城市增设了代码，双方交叉，形成了新的竞争关系。

第四，核心竞争力的变化。团长不是平台的护城河，而是从仓库、组织能力和规模出发，成为社区团体购买平台的真正护城河。这些能力对平台的要求很高，所以平台更难生存。

根据天眼调查App的调查，现在在业界的社区的共同购买公司只有95条的关联结果，比最热的时候的352家减少了7成，很多小平台没有团长，没有了生存的空间。

总体来说，在引进了限制政策后，给社区带来共同购买竞争道路的一系列变更，将从团体购入的这个小场景扩大到“预约+自我提案”的新鲜零售业，并从没有章法的内卷转变为真正的竞争力。预计这场比赛将继续进行，但剩下的玩家将以巨大的选手为中心进行。

新体育场：农业数字化和农产品标准化是大势所趋。

社区的共同购买路线的构造短期内还不能确定。原因是社区团购相关产业（农业）比较难吃。具体有什么样的疼痛？可以从销售的商品中寻找答案。

地方自治团体的共同购买以新鲜农产品为中心销售，但是新鲜农产品有“三难”。

这些难题不仅是农产品供应链长，供求效率不高，也是社区联合购买战尚未明确的原因。

那么，探索如何解决这三个难题，也许是社区的共同购买平台现在竞争的破裂之术。因此，嗅觉灵敏的互联网巨头把作为连锁店的农产品产地作为新的竞争资源。

马云先生说：“将来的农业是数据农业，是固定的农业，是智能化的农业。”

马云所说的数字化、定影化、智能化，最终是为了品牌化。阿里数农已经重新投入农产品产业链“第一公里”，投资数千万元建设了产地仓库。

反复提出“技术下降，农产品在线”的口号，改善物流系统和农产品基础设施。美国团体展开“寻求新鲜的助农”行动，投资基础农业，构筑从原产地到餐桌的最短路线。

随着大型企业在原产地的资金、技术、管理、仓库等方面的能源征收，预计农产品品牌化的难题将得到解决。众所周知，影响农产品质量的主要原因是产地，产地的土壤、太阳光、水湿等因素导致农产品的差别化。因此，对于农产品来说，产地是品牌。

例如，山东土豆的质量明显高于内蒙古土豆。市场价格也很高。有一家销售店将内蒙古的土豆拉到山东省换成国内销售，承担了如下的美味差额。这样的行为越来越多，山东省优质土豆的价值也得到了折扣，也打击了山东省农民种植土豆的积极性。最终“劣质土豆”驱逐了“良土豆”。

在商品经济社会中会受到法律的制裁，但是农产品没有品牌化和标准化，所以2021年的今天也是这样。

互联网巨头对农产品的产地进行管理，将农产品跟踪到原产地，以线上平台的信誉为背书，真正高品质的农产品打开销路，以良好的价格出售。这是明确农产品品牌化的途径。

以产地这个品牌为前提，巨头们将如何配置呢。

2020年，阿里投入昆明、南宁、成都、西安、淄博五个产地的仓库已达亿元。然后成立了数字农业事业部。一千多人的队伍专门从事农业。可以看出蚂蚁对数字农业的重视。美国团体不甘落后，在新疆和甘肃省等地开展了农业支援活动。

表面上，大型企业对于农业产地“跑马圈”，是在品牌差别化战略的背后，构筑平台的核心竞争力。

农产品质量除受产地影响外，由于新鲜农产品的保质期短，所以质量保证很大程度上依赖于冷链物流。关于冷链物流，美国团体去年已经在生鲜电器领域开始了新的基础建设，采取了很多措施，没有在原产地获得合作机会，在冷链物流和科学技术农业方面的努力很多。

疫病时一度停滞的冷链物流已经重启，但中国的冷链物流与发达国家有很大的差距。这样看来，在现在的库存市场中，大企业们开始构筑长期竞争力，在数码农业领域展开更高的次元竞争，新鲜农产品的长期标准化、品牌化等难题将得到有效的解决。