几天前，我的学生赵总问我：

老板应该做产品决策吗？

乍一看，似乎问是多余的。作为一个企业的负责人，影响公司未来的产品决策，必须由自己来把关。

赵总却是苦笑着。在过去的两年里，他做了六个产品，都是自己做的决定。然而，产品的销量起伏不定，波动很大，这让他怀疑自己。

我说：要从经验决策向机制决策升级。

你什么意思？

我想借此机会拆解这个问题，在文末与大家分享一下【艾永亮超产品】理论中的产品创新过程，希望对大家有所启发。

01

老板应该做产品决策吗？

作为创业者，如何判断一个产品该不该做，之前的决策依据来自以下六个方面：

因为我的远大理想，我想为身边的人创造价值，想改变世界

因为我掌握了一定的核心技术和独特的配方

因为专家说他们需要这样的产品

因为做了市场调研，挖了很多数据，发现了一个空白市场

因为我看到别人做这个产品赚钱

因为我对一个产品的未来趋势非常乐观

或者直接头脑风暴，让下面的人汇报自己的产品创意，然后加上自己的想法。

根据我多年的经营经验和数据，决定今年卖什么，明年卖什么，重点关注哪些产品等等。然后调配人力物力，开生产线，做推广，搞营销。

凡事自己操心，凡事自己计划，全公司各部门按自己的计划行事。

最后，产品销量经常波动，市场难以打开。

在消费者眼里，很多产品看起来都一样，根本不知道和别人有什么不同。连函数都是一个接一个写的，其实没什么用。

这让赵总开始怀疑自己。

但大多数情况下，老板并不知道，认为自己的决定极其正确。

国庆过后，我去一家电热毯企业咨询，原本是让我帮他们升级现有产品增加销量。

与各部门负责人深入沟通后，发现他们有很多创新的想法，甚至在产品中发现了明显的问题，但都被老板拒绝了。

电热毯的温度控制在37-38度，让人感觉最舒服，但是超过43度就有烫伤的风险，他们现有的电热毯温度已经超过43度了。

产品研发负责人和营销负责人发现了这个问题，拿着行业报告和17份用户体验报告找到了老板，希望降低电热毯的温度。

(在17份用户体验报告中，女性群体已经感觉过热，略感不适；因为男性人群耐热性高，没有明显不适。)

但是老板说自己也试过，觉得温度不太热，甚至可以稍微调高一点，一下子就拒绝了他们的提议。

结果买了之后，女性用户评价温度太高，要求退货，男性用户正常。

但是他们公司的电热毯是为女性用户设计的，所以销量一直不高。

有什么问题？

以老板为直接决策者，决策依据是老板的亲身经历。

简单来说，产品是为老板做的。

考虑到市场只是一个宏观市场，产品满足的是和老板一样的人群需求，整个过程很少考虑真正的用户需求。

因此，经常会发生产品决策非常随意，做出大量无效甚至自我满足的产品。

当一个产品被制造出来，直到推向市场，才知道它是成功还是失败。不确定性巨大，往往需要几年时间和无数资源。

既然有这么多问题，那我们直接下放权限，让产品负责人去做，就没有这样的问题吗？

02

产品决策应该由产品负责人来做吗？

很多有创新或开放精神的公司会让专业的产品负责人去思考自己的产品，而老板们只看最终的销售数据。他们有很大的权利来决定是否生产产品，而不是f

似乎可以解决之前的问题。然而，产品负责人的这种决策方式经常会遇到问题。

作为老板，我们经常看到很多产品负责人提交的设计精美的ppT方案，总是被忽略，积灰在文件柜里。

否则做出来的东西和计划完全不一样。投入大量资源，销量低得可怕，差评也不少。

产品负责人也很累，明确提出了很好的产品方向。会上大家都同意了，但发现没那么简单，资源没那么容易得到，人也没那么容易得到。

要资源没资源，要人没人，根本做不好产品。

去年去一家榨汁机公司咨询，他们也遇到了同样的情况。

企业已经集团化，有上百种产品。公司有几十个产品负责人，每个人都有负责任的产品。

老板不决定点什么，产品负责人决定一切。他们对产品负责。如果他们成功了，他们会得到很高的佣金。如果他们失败了，他们就会后退。

每个人眼里只有负责的产品，并为其争取更多的资源和更多的交付，希望卖得好。

看起来内部竞争激烈，对产品的成长非常有利。其实他们在互相较劲，不能一起工作，只能看到自己的事情。

这种决策，产品负责人的压力很大，结果难以预料，老板们只能等时间看结果。

实际上，他们只是分担老板的工作和压力，但他们仍然没有摆脱经验决策，仍然做老板/产品负责人喜欢的产品。

同时公司内部存在竞争，很难意识到整个公司的实力聚一点，打一个洞，导致一堆平庸的产品。

既然老板不能做决定，那么产品负责人也可以，谁来做决定？

03

升级您的产品决策模式

无论是老板还是产品负责人，都有以经验为导向，缺乏机制的产品决策。

这种经验决策方法无法复制，没有标准，资源分散，导致产品成功率极低。

那我们该怎么办？

在[艾永亮超产品]理论中，解决这个问题的方法是产品创新过程，这是企业的最高决策，决定了我们企业的核心产品现在是什么，未来是什么。

我将其分为九个步骤：创新机会发现、创新机会pK、创新能力评估、创新机会验证、创新产品定义、创新战略决策、创新产品打磨、创新产品迭代和创新产品淘汰。

这是一个非常严谨的决策过程。

我们需要准确选择我们特定的用户群体，从不断变化的用户需求中减去并聚焦。

从特定用户的需求中挖掘创新机会，进行创新机会的pK。

结合企业的核心能力，我们不应该做出激进的产品，而应该只做出最能释放自己能力的产品，同时需要验证创新机会。

然后进行全面、准确的产品定义，让产品不是一个模糊的概念，而是一个非常具体、考虑充分的产品。

然后，基于超级产品评分法，做出非常客观的目标决策。

最后，要对产品进行打磨，要有产品的迭代机制和淘汰机制，形成企业可以努力的战略目标。

只有这样，才能让大家从全局出发思考，让整个决策过程科学严谨。