“当我绝望的时候，我会记住，在历史上，只有真理和爱才会胜利。”

1982年，哥伦比亚影业出品的a 《甘地传》获得了第82届奥斯卡金像奖的8座小金人，但这并没有给刚刚获得自我的可口可乐带来好运。

虽然已经红极一时的可口可乐，曾经养过虾和水果，也做过很多副业，但涉足大银幕才是其跨界滑铁卢的开始五年后，电影业收入的不断下降让可口可乐的财务状况趋于负面。

直到1989年，哥伦比亚影业才被及时出售给索尼，重新聚焦主业的可口可乐，开始回归正轨。也是在这个“减法”之后，可口可乐做了一个没有重点的好产品，稳定了利润，最终成为霸主。

跨界让人眼花缭乱，诱惑也很多，但成功的人只有少数，但落选的案例却引人注目。

做加法容易，做减法难。尤其是在当今动荡起伏的外部市场环境下，考验一个成熟企业的标志往往不在于战略扩张的边界，而在于它能否变繁为简，随时回归根本决心。

“苏宁应坚守零售主业，坚定不移走高质量发展之路。你必须学会做减法。归根结底，你应该专注于主要的零售业务。零售是苏宁创业的基础，也是发展的源泉。只有零售做得好，其他业务的发展才有意义。”

2020年12月26日，在苏宁集团董事长苏宁，张近东， 30周年公益庆祝仪式上，意味深长地提出苏宁要聚焦零售、商品、用户，这是零售的本质，也是苏宁聚焦零售发展的两大基础。

事实上，正是零售行业的坚持和持续创业的初心，让苏宁始终站在行业的最前沿。

第四个十年，苏宁要“做对”，即聚焦零售主业，避开“增长陷阱”。

1.愿意表现出成熟

中国快速增长的经济给企业带来了太多的“机遇”，但并不是每一个机遇都能带来成功。在诱惑面前学会放弃真的可以持续很久。

1994年，万科，创始人王石，凭借敏锐的市场直觉和判断力，推动了万科著名的行业战略调整。这个战略减法已经进行了8年。

那时候也是万科发展的一个大转折点，这一年，万科已经拥有了55家关联和挂靠公司，业务遍及几十个行业和全国各地。然而，这些企业要么没有自己的产品，要么在行业内没有竞争优势，要么没有形成规模经济。更令人担忧的是，庞大的商业体系让其发展举步维艰，万科已经到了生死存亡的十字路口。

在放弃了10年的多元化扩张之后，万科终于回到了房地产的主道上，最终成为了中国房地产行业的标杆企业。纵观苏宁的发展史，在学会放弃之后也变得成熟起来。

例如，1999年，张近东削减了苏宁曾经严重依赖的空调批发业务，转而推进一体化家电的连锁经营和供应链管理。事实证明，这个减法也让苏宁成为了中国最大的综合家电连锁平台和行业龙头。

即使在互联网带来的新零售革命时代，零售场景也在不断变化，出现了近场电商、远场电商、同城零售、便利店、无人货架、直播电商、社交电商等多种业态。但零售业的本质是服务和满足消费者。

零售，还有很大的空间。商务部研究院的一组数据显示，2019年中国社会消费品零售总额达到41万亿元，消费多年来一直是经济增长的第一动力。这是一个巨大的市场，仍然保持着高增长率。

在促进消费、扩大内需成为国家“战略基点”的背景下，零售和电商企业潜力巨大。因此，张近东再次强调，苏宁坚持零售主业，聚焦商品和用户，体现了其对行业发展和国家重大政策的精准把握，以及苏宁30年战略决心。

正如商务部国际市场研究所副所长白明，所说，苏宁在商品供应链、全场景融合、用户管理、物流服务、金融、科技等方面有自己的核心优势。也就是作为零售服务提供商的机箱。坚持做自己擅长的事情，学会做减法，专心做零售主业。

2.苏宁是零售，零售是苏宁

在这30年的成长过程中，苏宁从来不是一个追随者，而是一个奉献者。

苏宁的30年也是零售业从无到有发展的30年。20世纪90年代，深圳探索道路后，社会主义市场经济进入大开放大发展阶段，改革开放十多年来，国民收入也大幅增长。对于快速增长的消费服务需求，国有零售网点主导的模式已经不能满足，苏宁等民营零售企业异军突起，进入快速发展的黄金十年。

这一阶段，苏宁脱颖而出，通过探索零售服务的本质，为“改革一代”提供丰富多样的商品，将中国家庭从传统的“三大件”升级为全新的“三大件”。

新千年后的第一个十年，中国零售业的小散格局不符合生产力发展规律。苏宁推动的大规模连锁经营和供应链资源整合完成了现代零售业的两大价值：

凭借覆盖面尽可能广的零售网络和最短的服务路径，中国消费者不需要大量的时间和出行成本就能实现便捷购物；数十万供应商的组合形成了海量的商品、更快的流通和新率，苏宁的供给侧成本不断降低，从发货到销售的效率不断提高。

2010年后，电商行业蓬勃发展，传统零售业从业者曾感叹“实体零售已死”。但是，张近东并没有成为悲观论调的一员，并没有放弃实体零售的整体线上发展，而是选择了线上线下融合发展。

建立与实体零售紧密结合的完整的线上服务体系，收购中国、万达百货等线， 家乐福，的零售业态完成场景，从家电领域向快消品领域拓展。至此，苏宁也实现了全品类的优势，完成了全场景的零售布局。

可以说，苏宁30年发展的每一次升级都聚焦于零售的本质，为中国13亿消费者提供生活、消费、休闲所需的消费品，使品类和服务朝着性价比更高、更贴近消费者需求、更好提升消费者体验的方向发展。

苏宁是零售，零售是苏宁，这是苏宁经过变革和洗礼后的样子。

3.深度是10万米

电子商务的繁荣不仅将是实体零售业的最后篇章，也将是实体零售业深层次变革的前奏。

经过多年的发展，中国零售市场已经成为仅次于美国，的第二大市场，并且仍然保持着良好的发展势头。庞大的人口基数和稳定的经济发展使得中国零售业开始呈现出落后的趋势。

2019年国内零售百强企业销售规模8.6万亿元，同比增长17.3%。在今年疫情影响下，零售行业龙头企业率先出现行业复苏，甚至出现行业集中度加速提升的迹象。

表面之下，是像苏宁这样的企业对零售海洋“十万米深度”的结果。如你所见，苏宁仍在向零售业的深水区迈进。

苏宁电商想在新世纪第三个十年做零售服务商，这也是苏宁第四个十年新时代的开始从无到有，零售云在三年时间里迅速发展成为中国拥有7000多家门店和大量县镇的特许互联网连锁店，打通供需两端，让创业者“安心当老板”，把苏宁优质商品和服务下沉到县镇

云网湾店成立于今年双十一，很快完成60亿融资，为用户和商户提供电商、本地互联网等综合交易服务，为零售商和供应商提供供应链、物流、售后、多种业态的零售云服务，并与核心业务整合，打造相关的R&D和运营管理团队。

张近东提出的聚焦零售主业，是对影响零售主业集中投资发展的“非核心业务”的减法，却是对未来十年苏宁零售生态系统上下游协同融合的加法。

在某种程度上，做生意和做投资的目标是一致的。企业越是达到一定规模，所选择的业务越是要满足自身的资源、能力和价值诉求，这样才能跨越周期，带来滚雪球般的效益。

显然，凭借30年的探索和成功经验，张近东已经认识到主要的零售业务是湿滑的积雪和长斜坡。新的十年，苏宁抛弃过去的成功，间歇性归零，将零售服务作为下一个业绩增长点，这是新思维对“老”零售的又一次攻击。

4\\结论

如果说过去30年苏宁一直在拉伸中国零售业的长度，那么未来十年，苏宁将致力于拓展零售业的宽度、零售业与小微企业的连接宽度、零售业与县域经济的连接宽度、零售业与实体经济的供给侧改革宽度。

智能零售的趋势是跳出卖货的框架，与上游生产资本合并。生产和流通之间的界限越来越模糊。根据消费需求引导生产，发挥流通的引导作用，让零售成为生产的“分流渠道”，已经成为苏宁的战略共识。

聚焦零售主业，克服过度限制多元化带来的“增长陷阱”，为中国正在推进的内循环提供创新动力30岁的苏宁站在新零售服务轨道上，轻盈启程，依然看起来像个朝气蓬勃的年轻人。